Management – was ist das eigentlich? Management als wissenschaftliche Beschäftigung mit den Problemen der Unternehmensführung und als Aspekt der Wirtschaftstheorie hat bekanntlich in den USA die ersten Akzente gesetzt und den Beginn moderner Ökonomie vorweggenommen. Wir folgten in den hiesigen Unternehmen mit unserem Verständnis von Betriebswirtschaft diesen Pfaden in den vergangenen Jahrzehnten, definierten unseren Management-Begriff gestützt durch Praxis und nutzten gleichfalls Erkenntnisse, die andere in anderen Ländern bereits beim „learning by doing“ erworben hatten.
Dieses kennzeichnet interessanterweise aber auch Parallelen zwischen Entwicklungsstadien der Musikwirtschaft, ihres soziokulturellen Umfeldes und allgemeinen ökonomischen Tendenzen, die sich seit den achtziger Jahren zuspitzten und uns seither ständig vor neue Herausforderungen stellen. Die kulturelle Dominanz angloamerikanischer Musikszenen und ihres Firmenumfeldes rief in der Vergangenheit nach Emanzipation und eigenem Aufbruch, was im Gefolge u.a. Neue deutsche Welle, dann Techno und derzeit Deutscher HipHop heißt. Auf der Firmenseite lösten und lösen derartige Prozesse einen permanenten Wandel und höchste Ansprüche an die Professionalisierung des täglichen Handelns aus.
Je mehr Nachfrage nach nationalem Produkt in Deutschland heranwuchs, desto mehr wurde der hiesige Markt auch und gerade unter Management-Gesichtspunkten diskutiert und nach neuen Optionen und Perspektiven gefragt. Während Popkultur als Massenphänomen stets die Avantgarde und den gesellschaftlich-kulturellen Aufbruch an den Rändern mit beinhaltet, sind Musikfirmen in unterschiedlichen Größenordnungen zwar kontinuierlich um eine zeitgemäße Aufstellung bemüht, daneben aber als „musikalisches Schallarchiv der Menschheit“ mit entsprechend reichhaltigem Fundus eben auch um die schwierige Einheit der Extreme: Verjüngung und Tradition, Mut zum Experiment und das Wissen und die sinnvolle Nutzung von Erfahrungen; wir wollen durchaus ganz vorn im Markt sehr jung sein und dabei aber die alten Kunden nicht verlieren; wir verfügen in den großen Häusern über Backkataloge, welche Klassik, Folk, Schlager und Volksmusik neben Alternative Rock, Dance und HipHop beinhalten, was bekanntlich auf Unternehmensseite stets die Frage nach der internen Ausdifferenzierung der Arbeitsbereiche und eines adäquaten Managements hervorruft; wir wollen aber eben auch Generalisten bleiben, wenn es um Marketing-, Distributions- und Budget-Fragen geht.
Die bis heute nachbebende „Sleeper“-Debatte, die inzwischen als Marktstudie ihren fünften Jahresgeburtstag feiert, spricht da Bände von den Irritationen und Schwierigkeiten einer Branche, die ihresgleichen dank scheinbar ewig unauflösbarer Widersprüche – wie eben teilweise genannt – sucht. Im Zentrum eines akuten Wandels, wie wir ihn in diesen Tagen erleben, stehen zwei Vokabeln wie Säulen, wie Felsen in der Brandung auf einer verdammt unruhigen und hohe Wellen schlagenden See: Künstler und Management.
Nochmals: Angloamerikanische und deutsche Management-Begriffe sind noch nicht uralt und wirklich total erschöpfend in der Praxis ausgelebt; die zielorientierte Anwendung bei den jeweiligen Unternehmen, wie sie heute übergreifend insbesondere bei den großen Konzernen praktiziert wird, unterscheidet sich dabei lediglich bei der Beurteilung eigener Marktchancen und Ressourcen, individueller Zielsetzung und in den Fragen der Umsetzung. Die Management-Ebene der Label trifft daneben aber auf ein weiteres ebenfalls Management-definiertes Umfeld: das Künstler-Management.
Während auf der Firmenseite der Management-Begriff unterschiedliche Führungsstile eines Unternehmens markiert, ist das reine Künstler-Management projektorientiert und auf die Durchsetzung und Vermarktung von Künstlern orientiert. Der permanente Wandel in den Szenen und Stilfraktionen begegnet einem Wandel der Musikbranche, der hinlänglich bekannt ist und generell nach den Wegmarken, die uns in die Zukunft führen, fragen lässt. Gefragt ist nach unserer Kernkompetenz und ihrer optimalen Ausgestaltung, nach der Souveränität der handelnden Akteure, die sich stets fragen lassen müssen: Seid ihr Treiber oder Angetriebene… ? Nach den Debatten der jüngeren Vergangenheit sollten wir dieses Thema unter klaren und eindeutigen Vorzeichen erörtern: Musik und künstlerische Prozesse müssen wieder in den Vordergrund gestellt werden, in den Mittelpunkt gehören immer noch und immer wieder die Künstler.
Betrachten wir hierbei das Künstler-Management, was eben immer auch professionelle und optimale Betreuung und Navigation meint, dann müssen wir auch fragen, wo beginnt eigentlich der künstlerische Prozess hinsichtlich der Reifung und Marktfähigkeit? Auf der anderen Seite der Schreibtische, wenn man dort einen Künstler unter Vertrag nimmt, dann hat der im Regelfall bereits alles im Gepäck, was er für den Aufstieg braucht: einen Manager, einen Anwalt, einen Produzenten und einen Tourbooker. Die Company kann bei diesem Umfeld letztlich nur einige Bereiche in der Zusammenarbeit beeinflussen, sie kann niemals das gesamte – wie oben skizzierte – Umfeld ersetzen. Management meint generell – aber eben gerade sehr konkret in der Zusammenarbeit eines Künstlers mit seinem ihn beratenden Umfeld – Steuerung. Gesteuert wird ein kleines Unternehmen, ein Ablauf, eine Karriere.
Große Verantwortung liegt auf den Schultern der Verantwortlichen. Von einem Manager erwarte ich, dass er mit seinen Künstlern, egal welcher Couleur, einen Plan für eine gemeinsame Zukunft entwickelt und dieses mit den Möglichkeiten einer Tonträgerfirma sinnvoll und konstruktiv verbindet. Ebenso müssen alle in diesem Netz laufenden Prozesse harmonisiert und synchronisiert, muss das Label vom Manager in seine gesamte Konzeption integriert werden. Mit allen Beteiligten muss man das Schiff nach vorn steuern, dynamischer „Team Spirit“ ist hier gefordert. Wir setzen auf Sieg. Wir wollen nach oben. Wir wollen nicht nur Nummer eins sein – wir wollen mehr als die Nummer eins sein. Über uns ist nur der Himmel und nachts leuchten dort… The Stars! Etabliert sein, Künstler sein, anerkannt werden, kreative Kompetenz verkörpern, zeitgemäß und trendy sein, natürlich auch sexy und irgendwann auch noch reich und berühmt.
Aber hier beginnen die Probleme. Künstler-Managements sind sehr unterschiedlich, auch wenn es zunehmend Lehrbücher über diese Grundsatzfragen gibt, so gilt doch festzustellen, dass dies niemals ein klassischer Berufs- und Ausbildungszweig sein kann, denn alle elementaren Kräfte, die hier real wirken, haben durchaus auch irrationale Anteile, haben mit einem Gespür für Menschen und Märkte, für Träume und Wünsche, für künstlerische Klasse und menschliche Schwächen zu tun. Wer in diesem Job gut ist, der weiß sehr viel und kann am Ende des Berufslebens mit Sicherheit unterhaltsame und aufregende biografische Bücher schreiben.
Dennoch müssen wir angesichts wachsender Anforderungen an die Branche insgesamt auch hier konkret nachfragen und überprüfen: Wird das heutige Künstler-Management den Erwartungen im Umfeld gerecht? Wo liegen heute Chancen und Risiken beim Aufbau von Künstlern? Die eine Sorte Manager, die ich in das Zentrum der Betrachtungen stellen möchte, wird oft unter negativen Attributen gehandelt: Sind sie nur Erfüllungsgehilfen oder bessere Booker, die lediglich Auftritte organisieren? Oder sind sie die Mädchen für alles, inmitten einer tollwütigen Horde Halbwüchsiger, die die Welt, die Branche und den Musikgeschmack nachfolgender Generationen revolutionieren wollen? Sind sie also auch Kumpel aus einer Szene, die sich aus der Schule kennt und nun gemeinsam mit verteilten Rollen die Soap Opera „The Artist and his brand new Management“ aufführen? Letzteres ist gar nicht mal so ungewöhnlich, es ist in der Praxis nur leider oft fatal.
Junge Künstler können bereits in einer Phase, die allgemein noch mit Pubertät zu kennzeichnen wäre, durchaus schon geniale künstlerische Ideen haben und eine gewisse Klasse erkennen lassen. Ebenso junge Manager aber kann es in dieser Phase einfach nicht geben, denn sie kennen das System nicht und lernen gemeinsam mit der Band die Mechanismen der Branche erst kennen – was in der Praxis zu tödlichen Unfällen führen kann. Ausnahmen bestätigen auch hier die Regel. In diesem Business ist „learning by doing“ akzeptabel für den Künstler, aber nur eingeschränkt gültig für das Management – im Rahmen der Zusammenarbeit mit einer Schallplattenfirma oft dagegen eher ein echtes Hindernis.
Es gibt einen weiteren Typus von Manager in diesem Negativszenario, das ist derjenige, der immer nickt und dir bei Verhandlungen an jedem Punkt sagt: „Das muss ich aber erst mit der Band besprechen, denn wir sind ein demokratisches Unternehmen und wenn einer Nein sagt, dann ist der Vorschlag leider abgelehnt.“ Das ist leider blanker Unsinn, denn dann braucht man keinen Manager, dann kann man gleich mit der Band sprechen und sich direkt mit den Künstlern zu einigen versuchen – dann ist dieser „Manager“ nur ein Briefträger, den keiner wirklich braucht. Im positiven Sinne heißt das klipp und klar: Ein Manager darf die Verantwortung nicht nur oberflächlich verkörpern, er muss sie auch tragen und ohne wenn und aber praktizieren.
Das setzt aber auch voraus, dass ihm diese Verantwortung vom Künstler übereignet wird und er frei und wirklich souverän im Rahmen seiner Möglichkeiten agieren kann. Es muss also zwischen Künstlern und Managern Vertrauen vorhanden sein. Wenn der Manager schon ständig angezweifelt wird, wie soll dann der Rest des gesamten Projektnetzes vernünftig funktionieren… ?! Wie aber wirkt der Markt auf diese Künstler-plus-Management-Zusammenhänge ein? Es gibt die synergetischen Abläufe, zu denen auch die Selbstheilungskräfte des Marktes gehören: Was gut gemacht ist, das hat Erfolg, was schlecht vorbereitet in den Markt stürmt und mit „null Ahnung“ gemanaged wird, ist entsprechend schnell wieder draußen vor der Tür. Das kleine ABC der Branche hilft auch hier.
Der Künstler muss zuallererst genau wissen, was er eigentlich will. Wenn man nämlich überhaupt von einem Künstler sprechen kann, dann erst ab dieser Entscheidungsebene: Der Künstler darf sich an Konsequenz nicht überbieten lassen und muss seinen Weg wirklich gehen wollen. Das Management muss die künstlerische Idee bestens verstehen, unterstützen und mit Nachdruck draußen verkaufen. Letzteres befindet sich dann auch im Einklang mit der A&R-Philosophie und dem Label-Management. Wenn weder der Künstler noch im Gefolge der Manager nicht ganz genau wissen, was sie wollen, wie soll dann die Plattenfirma wissen, wo es bei diesem Projekt langgehen könnte.
Wenn man auf dieser Grundlage zu einer Zusammenarbeit findet, dann alles schiefgeht und man den totalen Flop erlebt, dann ist schlussendlich immer die böse Plattenfirma schuld. Wenn ich auf meine langjährigen Erfahrungen in der Musikindustrie zurückblicke, dann gab es immer einen Spruch, den ich und meine Mitarbeiter oft auf den Lippen hatten: Warum können die es in England und Amerika – und wir hier in Deutschland nicht? Warum gibt es dort Manager, die auch wirkliche Entscheidungen treffen und wirklich Künstler nach vorn bringen, bei uns in derartigen Dimensionen aber nicht? Ich hatte bereits auf die Entwicklung unserer Rock- und Popkultur hingewiesen, was ich in diesem Zusammenhang erneut tun möchte.
Noch immer gilt es einen Vorsprung zu analysieren, wobei aber in der globalen Wissens- und Wirtschaftswelt Entscheidungsprozesse und Kompetenzen immer schneller zusammenwachsen. Auch die soziokulturellen Welten ziehen nach, was mit einem Blick auf die weltweiten Kommunikationsströme via Internet inzwischen leicht erkennbar ist. Die hiesigen Spezifika hinsichtlich Geschichte und politischer Geografie aber bleiben. Popkultur genießt noch immer nicht den höchsten geschweige denn einen zumindest akzeptablen Stellenwert in unserer Gesellschaft.
E- und U-Kultur verharren in verordneter Trennung und gleichen in der Praxis einer völlig überholten Kultur der Scheuklappen, die an Borniertheit oft kaum noch zu überbieten ist und alles andere als Weltoffenheit präsentiert. Entertainment ist gut, Gaukler sind auch okay, und wenn sich Klatschspalten mit Künstlern füllen lassen, reicht das als öffentliche Wahrnehmung schon für viele aus. Bedient wird eine derartige Haltung aber auch durch eine Politik in dieser Branche, die sich als dominantes Leitmotiv immer mehr selbst ad absurdum führt: Wer nur Tageshits und leichte Kost serviert, der darf sich nicht wundern, wenn man entsprechend wahrgenommen wird.
Anspruch und Inhalte benötigen ihr Comeback, die Musikfirmen müssen hier Rahmenbedingungen für anspruchsvolle Künstler verbessern und – so weit notwendig, wie etwa beim Rundfunk und seiner tristen Entwicklung – noch konsequenter und selbstbewusster gegen den Strom schwimmen. Ich habe gelernt, dass auch nicht jeder englische oder amerikanische Manager wirklich gut ist und alles weiß. Auch von dort kommt viel heiße Luft, aber das System an sich funktioniert immer noch so, dass der angloamerikanische Künstler über eine weltweit bessere Basis verfügt und viel raumgreifender agieren kann.
Er wird – manchmal völlig grundlos – viel ernster genommen als ein deutscher Act, der hier auch noch gegen hausbackene Vorurteile und ein oft sehr oberflächliches Medienumfeld ankämpfen muss. Wer mit einer hohen Platzierung aus Amerika kommt, der hat es hier leicht, der genießt automatisch einen ganz anderen Stellenwert, ebenso erfährt hier auch der US-Künstlermanager höhere Wertschätzung. Hier hingegen wird der Manager oft als Störfaktor betrachtet – schlimm wird es, wenn er tatsächlich einer ist und ihm das direkt keiner sagen mag.
Ahnungslosigkeit beim Management ist für Künstler eine Katastrophe, jeder kann und darf dazu lernen, wer sich dagegen aber beratungsresistent zeigt, der gehört eigentlich nicht auf einen verantwortungsvollen Posten. Wer offen und willig in eine Partnerschaft mit dem Künstler und der dazugehörigen Tonträgerfirma geht, der muss den Zusammenschluss wollen und mit den gebotenen Mitteln für den Künstler arbeiten. Dabei geht es auf dem langen Weg zum Erfolg nicht um Erbsenzählerei, gemeinsam muss man auch Fehler verantworten und sich bei akuter Notlage zum Kurswechsel durchringen, es geht um Beständigkeit, Nachhaltigkeit und den Blick zum Horizont.
Die gemeinsame Vision von einer großen Karriere kontrastiert in Deutschland mit der Frage: Warum haben wir hier so wenige große Stars? Warum sind die großen Stars, die wir haben, schon nicht mehr ganz so jung? In den letzten zehn- bis fünfzehn Jahren hat es nur wenige Ausnahmen gegeben, wo neue Talente sich erkennbar längerfristig durchsetzten, wo auch der Künstler mit seinem Team oder der Künstler allein wirklich groß wurde. Siehe u.a. Xavier Naidoo, Sasha, Sabrina Sedlur, Rammstein oder Fettes Brot. Starke Künstler haben starke Managements und starke Teams hinter sich.
Manchmal sind die Künstler auch ihre eigenen Manager, aber dazu braucht man auch gewisse Erfahrungen, die diese Verselbstständigung erst möglich machen. Man wird nun einmal etwas erfahrener und weiser erst dann, wenn man etwas älter wird. Was im Umkehrschluss bedeutet, dass gerade die jüngsten Newcomer ein solides Firmenumfeld brauchen, welches unnötige Reibungsverluste beim Start verhindert und beim Aufbau künstlerischer Souveränität dank Kompetenz und Erfahrung zielorientiert hilft. Es geht also nicht um das Alter, sondern um Qualität und Klasse, nicht das Management steht auf der Bühne und auch nicht das Label, sondern der Künstler.
So schließt sich hier der Kreis beim Nachdenken über Anforderungen mit einer Aufforderung an unsere Branche, Diskurse verstärkt mit dem Blick auf ein „Management by Results“ zu betreiben, denn die ergebnisorientierte Debatte ist dringend vonnöten. An Problemen sollten uns stets die Lösungen interessieren, Schwierigkeiten müssen als Herausforderung gesehen werden, Management an der Seite der Künstler darf nicht jammern und klagen, sondern muss zupacken und dynamisch rangehen. Wir brauchen Resultate bei unserer Arbeit, wobei die künstlerische Phantasie einer kreativen Ergänzung auch von Seiten des Managements bedarf. Kaufmännisches Wissen bildet eine Grundlage für das Agieren im Music Business, darauf lassen sich sehr unterschiedliche Projekte und Firmengebilde bauen.
Das Bessere ist bekanntlich der natürliche Feind des Guten, also lasst uns den Wettbewerb auf allen Ebenen in dieser Branche vertiefen, fest mit dem Blick auf neue und alte gewinnträchtige Bereiche, in der Gewissheit permanenten Wandels, der letztlich immer auch von nachwachsenden Künstlergenerationen uns als Zeittakt vorgegeben wird. Lasst uns allerdings auch weiterhin versuchen, eingeschlafene Ex-Konsumenten zu wecken und für den Markt wieder zu gewinnen. Wir sind als Branche nicht am Ende sondern jeden Tag wieder am Anfang unserer Möglichkeiten. Fähige und innovative Künstler-Managements sind und bleiben dabei ein wichtiger und unersetzlicher Wegbegleiter der Musikindustrie.
