- MusikWoche: Sie bildeten jüngst ein Board of Executives. Thomas M. Stein sitzt mit in diesem Board und hat mit der Marketing- und A&R-Verantwortlichkeit die zwei klassischen Felder im operativen Musikgeschäft inne. Ist Thomas Stein ein Primus inter Pares?
- In diesem Komittee gibt es den Bereich der operativen Geschäfte und Menschen mit übergeordneten Aufgaben. Dazu gehört eine Sache, die ganz zentral wichtig für den Erfolg von BMG: Das ist Worldwide Marketing und A&R. Das heißt, wir haben es in der Vergangenheit immer wieder – aber meistens zu wenig – geschafft, internationale Stars auch so zu vermarkten oder hervor zu bringen, wie es eigentlich nötig gewesen wäre. Und da Thomas Stein aufgrund seines unaufhörlichen Erfolgs innerhalb der BMG sehr hohe Anerkennung genießt, weil er als jemand gilt, der höchste Kompetenz in diesen beiden Bereichen hat, war er eine ideale Besetzung. Ich habe mich auch sehr gefreut, dass er die Aufgabe übernehmen wollte. Ganz klar: Das ist eine zentrale und entsprechend heraus gehobene Position in meiner Struktur.
MW: Sie sind neu im Musikgeschäft. Machen Sie aus der Not eine Tugend? Schmidt-Holtz: So komisch das klingen mag: Ich bin überzeugt davon, dass es ein Vorteil war, völlig unbelastet an eine solche Aufgabe heran zu treten und keinem Lager oder einer Denkschule anzugehören.
MW: Und welchen operativen Bereich decken Sie ab? Schmidt-Holtz: Ich glaube, der President und CEO einer großen Musikfirma hat selbst noch selten einen Star gefunden. Ich sehe mich also nicht als mein erster A&R-Mann. Wie Sie an den Entscheidungen der ersten Wochen erkennen konnten, glaube ich immer daran, dass es die wichtigste Aufgabe eines CEO ist, die richtigen Menschen an die richtigen Plätze zu bringen. Ich bin überzeugt, das habe ich getan. Und zwar deshalb, weil wir – und das sage ich nicht aus PR-Zwecken – bei BMG ein ganz ausgezeichnetes Managementteam haben, das den Vergleich mit anderen Firmen nicht scheuen muss. Ich bin zudem davon überzeugt, weil all die weitgreifenden Umstrukturierungen völlig einstimmig erfolgt sind. Alle davon Betroffenen finden, dass es eine gute und richtige Lösung ist. Das ist selten.
- MW: Sie haben bei Bertelsmann über die Musik hinaus noch andere Verantwortlichkeiten im Bereich „Content“ inne. Welchen Stellenwert hat denn die BMG in der frisch geordneten Struktur des Gesamtkonzerns?
- Schmidt-Holtz: Durch diese Zufälligkeit, dass ich auch noch verantwortlich bin für Bertelsmann Content Network (BCN), hat sich die Rolle von BMG nicht geändert. Die Aufgabe von BMG ist und bleibt, möglichst viele international erfolgreiche Künstler zu finden und zu vermarkten. Und das möglichst langfristig, damit wir daraus auch Katalog bilden können. Das hat mit BCN nichts zu tun. Es ist auch allen Beteiligten klar, dass die bei weitem meiste Zeit und Energie meiner Aufgabe bei BMG gehört.
- Andererseits profitiert BMG von den Aktivitäten bei BCN, weil die Kommunikation zwischen den jeweiligen Konzernverantwortlichen verbessert wurde. Das ist ein integraler Bestandteil, weil wir festgestellt haben, dass miteinander zu reden nicht das schlechteste sein muss.
MW: Wieviel Prozent ihrer Zeit und ihrer Schaffenskraft investieren Sie im Moment in die Fusionsverhandlungen mit der EMI Group? Schmidt-Holtz: Relativ wenig. Die Verhandlungen mit EMI laufen bereits seit einiger Zeit. Dafür gibt es ein Verhandlungsteam, das in seinem Wirken nicht dadurch gestört wird, indem ich eine zentrale aktive Rolle übernehme. Ich bin allerdings jederzeit informiert und gebe meinen Senf dazu – ich hoffe qualitativ. So läuft das sehr koordiniert, aber nicht mit neuer Besetzung. Das wäre auch falsch, weil die Gespräche schon einen Grad an Konkretheit erreicht haben, wo ein Wechsel der Mannschaft nur Zeit kosten würde.
MW: Dann ist also die Interpretation, die hie und da zu lesen war, der Grund für Ihre Berufung liege hauptsächlich in Ihrer Erfahrung mit Fusionen, falsch? Schmidt-Holtz: Das ist Quatsch. Der Grund für meine Berufung hat mit der Fusion überhaupt nichts zu tun. Es ist richtig, dass ich Fusionserfahrung habe, aber das hat mit der Entscheidung von Thomas Middelhoff, mich zu fragen, nichts zu tun. An unserer Vereinbarung, dass ich diese Aufgabe nur übernehme, wenn das eine Sache auf Dauer ist, sehen Sie ja, dass alle Möglichkeiten, die an eine vorübergehende Beschäftigung denken, für mich ausgeschlossen waren. Es kann trotzdem zu einem Merger kommen. Wenn er sinnvoll ist, begrüße ich ihn sehr. Aber das stand nicht im Zentrum unserer Überlegungen.
MW: Nach den letzten Jahren, die von Fusionen allerorten geprägt waren, braucht die BMG den Merger mit EMI also nicht zwingend, um die Planvorgaben von Thomas Middelhoff zu erfüllen? Schmidt-Holtz: BMG ist mit Sicherheit auf keinen Merger angewiesen, wie auch immer der Partner heißen mag. Wir verhandeln mit EMI nicht unter dem Eindruck, dass wir möglichst schnell einen Zusammenschluß zustande bringen müssten. Das Executive Board, der Bertelsmann-Vorstand und ich sind absolut davon überzeugt, dass BMG auch alleine eine sehr erfolgreiche Plattenfirma bleiben wird.
MW: Mal angenommen, die Fusion mit EMI klappt nicht. Wie will BMG dann aus eigener Kraft zur Nummer eins im Musikgeschäft werden? Stein: Wenn es mit Napster klappt, sind wir Nummer eins.
MW: Wie zentral ist das Gelingen des Versuchs mit Napster für die Zukunft der BMG? Stein: Das hat gar nicht nur mit BMG zu tun. Das ist eine zentrale Frage der Schallplattenindustrie: Wie wird morgen die elektronische Übertragung von Musik stattfinden? Dass dabei Bertelsmann involviert ist, ist kein Zufall. Und alle anderen Konzerne wollen etwas vergleichbares entwickeln. Napster ist der neue Megastore. Was laden sich denn die Napster-User meistens auf ihre Festplatten? Nur das, was sie kennen: Hits und Backkatalog. Wenn wir und die gesamte Industrie es richtig hin bekommen, wird Napster ein Hammer-Tool. Schmidt-Holtz: Bertelsmann hat den Napster-Deal gemacht, weil wir glauben, dass man bei so einem großen Bedarf von so vielen Menschen nach einem solchen System einerseits die Rechte der Künstler schützen kann – und das ist unser zentrales Anliegen. Deshalb haben wir auch bei der Klage gegen Napster mitgemacht. Aber andererseits man kann auch für die Künstler neue Vertriebswege eröffnen, sofern ihre Rechte und Interessen geschützt sind. Und deshalb kann Napster die richtige Antwort sein, auch im Interesse der Künstler. Das zu versuchen, ist aller Mühen wert.
MW: Und was ist mit den Gnutellas, FreeNets oder Mojo Nations? Schmidt-Holtz: Das haben wir ja nun gelernt, dass im Zeitalter des Internet totale Antworten für die nächsten 100 Jahre noch weniger zu geben sind, als vorher.
MW: Mit einem Schwarzmarkt wie es ihn – wenn auch in technisch nicht so versierter Form – schon immer gab, werden Sie also auch in Zukunft leben müssen? Stein: Sie werden auch immer mit Ladendiebstahl rechnen müssen. Oder mit Autodiebstahl. Und trotzdem können Sie Autos sicherer machen. Außerdem geht es ja auch darum, Napster noch attraktiver zu machen. Nehmen Sie doch mal an, wir würden es schaffen, bei Napster mit einer besseren Tonqualität als der der CD im Internetmarkt zu agieren. Zum Beispiel mit der 5+1-Kompression, einer entsprechend bequemen Bedienbarkeit und zusätzlichen Informationen. Dann macht Napster in Verbindung mit einem vernünftigen, nicht abschreckenden Geschäftsmodell den Leuten noch viel mehr Spaß. Wenn wir das schaffen, sind wir fein raus. Und zwar alle – nicht nur die BMG.
MW: Wie stark müssten Sie dann die Architektur der BMG verändern? Stein: Gar nicht. Weil 99,9 Prozent immer noch unser traditionelles Geschäft ist. Und die Händler brauchen wir trotzdem, auch wenn die mir das nicht glauben, wenn ich so etwas sage. Wir wissen doch gar nicht, wie man die Kunden richtig ansprechen muss. Ich würde mir nicht zumuten wollen, die Qualität eines Karstadt, Kaufhofs, MediaMarkt, Saturn, etc. in der Ansprache zum Kunden zu haben. MW: Sie haben erst kürzlich darauf hingewiesen, dass das letzte Jahr für das deutsche Musikbusiness mit einem Umsatzminus von zwei Prozent unbefriedigend verlief. Als Gründe nannten Sie unter anderem das Problem des CD-Brennens. Ist das ein deutsches oder europäisches Problem? Stein: Das ist etwas erstaunliches: Es gibt die Brennerproblematik in den USA nicht in der Form wie in Deutschland oder Europa. In diesem Fall sind wir den Amerikanern leider technisch voraus. Aber diese Problem wird die US-Branche in diesem oder im nächsten Jahr auch ereilen. Die erste große Kampagne eines Brennerherstellers lief in den USA erst im Weihnachtsgeschäft. In Deutschland wurden im letzten Jahr 200 Millionen bespielte CDs und 100 Millionen CD-Rs oder CD-RWs verkauft. Der Anstieg der Brennerverkäufe ist so dramatisch, dass wir davon ausgehen können, in drei bis vier Jahren genauso viele Leer-CDs wie bespielte CDs verkaufen zu können.
MW: Seit einiger Zeit gibt es die Diskussion, die Branche sei in den 80er- und 90er Jahren zu marketingorientiert gewesen. Wie kann man nun – auch auf internationaler Ebene – der A&R-Kultur wieder zu neuer Blüte verhelfen? Stein: Wenn man in die Geschichte der Tonträgerindustrie zurück schaut, dann erkennt man immer Wellenbewegungen. Da gab es eine Zeit lang Kaufleute an der Spitze der Unternehmen, dann wieder A&R-Leute, dann Juristen, dann Marketingspezialisten. Immer wenn die A&R-Leute an der Leitung waren, kamen die Kaufleute und wollten das Kostenmangement optimieren. Dann ging es wieder den Bach runter, und man hat neu überlgt. Ein endloser Kreislauf. Schmidt-Holtz: Das gleiche gilt übrigens für die Fernseh-Industrie.
MW: Als was sehen Sie sich denn? Als Marketing- oder A&R-Experte? Schmidt-Holtz: Wir sind das Traumduo. Wir haben beides. Stein: Wir waren in Europa als einzige Plattenfirma strukturell schlecht aufgestellt. Wir haben jetzt durch diesen unglücklichen Umstand des Todes von Rudi Gassner die Zeit genutzt, und BMG durch die neutrale Bewertung von Rolf Schmidt-Holtz richtig strukturiert.
MW: Also das Ende der Sonderrolle von BMG Entertainment GSA/EE im Konzern? Stein: Das wurde von Christoph Schmidt und mir bereits seit Jahren so anempfohlen. Das war also keine überraschende Situation, nur der Umstand war überraschend. Und was die A&R-Frage betrifft: Wir haben doch eine Spitzenmannschaft im Bereich der Geschäftsführer. All die Unruhe durch die EMI-Geschichte, der Tod von Rudi Gassner, die jüngsten personellen Veränderungen, so etwas geht an einem Unternehmen nicht spurlos vorbei. Aber letztendlich sind wir immer noch dasselbe Team, bei dem die entscheidenden Köpfe seit mindestens zehn Jahren dabei sind.
MW: Wird sich durch die Neuordnung an der BMG-Spitze auch das Verhältnis zu Clive Calder und Clive Davis verändern? Schmidt-Holtz: Dass die Beziehung zu Clive Calder und Zomba für BMG eine äußerst wichtige ist, muss ich nicht betonen. Inwieweit das bei den Verhandlungen eine Rolle spielen wird, kann ich nicht beantworten. Und ein Mann wie Clive Davis ist schon per definitionem eine sehr wichtige Person. Er kennt das Musikgeschäft so profund, dass man an seiner Meinung überhaupt nicht vorbei kommt. Jeder, der heute im Musikbusiness tätig ist – nicht nur die BMG – und es versäumt, mit Clive Davis zu sprechen, macht einen großen Fehler.
MW: Herr Stein, Sie haben bei der BMG-Jahrestagung ein deutliches Bekenntnis zur Klassik abgegeben. Zuvor wurde jedoch die Klassik-Zentrale in New York aufgelöst. Stehen denn nun in diesem Bereich Änderungen ins Haus? Schmidt-Holtz: Ich möchte einmal generell etwas zur Klassik sagen. Auch wenn mit klassischer Musik derzeit nicht so viel Geld zu verdienen ist, bin ich überzeugt: Ein Musikhaus wie BMG darf eine Musikgattung wie die Klassik nicht verlieren. Stein: Die Klassik hat hausgemachte Probleme. Durch überzogene Vorschüsse und Gehaltsforderungen wurde in der Vergangenheit der Markt überreizt. Das ändert aber nichts daran, dass die Klassik weltweit einen Marktpotenzial von acht Prozent hat. In Deutschland sogar bis zu zwölf Prozent. Die Klassik muss aufhören, alten Wein in neue Schläuche zu füllen. Nur wenn wir dafür sorgen, dass neuer Wein in neuen Schläuchen dazu kommt, werden wir mit klassischer Musik Erfolg haben. Auch in der Klassik ist Geld zu machen. Schmidt-Holtz: Das merkwürdige ist, dass wir abendländische Christen immer dazu neigen, klassische Kultur nur dann für etwas tolles zu halten, wenn man sich dafür vorher kämmen muss, einen schwarzen Anzug anziehen muss und nicht husten darf. So hatten das die Herren Schickaneder und Mozart aber nie gemeint.
MW: Und wie lauten die strukturellen Antworten auf diese Erkenntnis? Stein: Ganz einfach: Wir machen es wieder so wie früher, nur richtig. Wir werden den Künstlerstamm dramatisch verjüngen und den Veröffentlichungsplan überschaubar machen. Wir können nicht einfach zehn Opern und zehn Klavierkonzerte pro Jahr veröffentlichen. Sonst erzielen wir keinen Marketingeffekt.
MW: Wenn Sie und auch die anderen Majors Ihren Künstlerstamm verkleinern – nicht nur in der Klassik, werden dann Firmen wie Zomba das Auffangbecken für diese Künstler? Stein: Glauben Sie, dass Clive Calder Künstler unter Vertrag nehmen möchte, die anderswo nicht erfolgreich waren?
MW: Vielleicht wurden sie ja anderswo nicht ausreichend vermarktet? Schmidt-Holtz: Ich würde nicht gerne von Auffangbecken reden, weil das nach Unentschlossenheit klingt. Das ist meist kein sehr erfolgreiches Geschäftskonzept. Im Kreativbereich wissen wir alle, dass man sich für bestimmte Themen entscheiden muss, auf die man sich dann auch konsequent fokussieren kann. Ich habe das einmal recht schnodderig als „Fokus statt Hokuspokus“ bezeichnet. Aber das fordert von den handelnden Personen den Mut zu Entscheidungen. Natürlich kann man sich dann auch mal irren. Aber mein Gott, dann machen wir eben Fehler.
MW: Wo wird BMG in einem Jahr stehen? Schmidt-Holtz: Vielleicht klingt es zu banal: Solche strategischen Ziele in Profitabilität oder Marktanteilen wiederzugeben, widerstrebt mir. Wir werden dann erfolgreich sein, wenn 90 Prozent unserer Mitarbeiter abends die Firma verlassen, und sagen: Das letzte Jahr war nicht schlecht. Und das nächste wird noch besser.
