UMG-Chef Doug Morris über die Ups und Downs seiner Laufbahn

MUSIKWoche: Sie begannen ihre Karriere als Songwriter…

Doug Morris: Ja, ich war so eine Art Kreuzung zwischen Neil Sekada und Bobby Darin. Zuerst sang ich selbst, dann verdiente ich meine 50 Dollar pro Woche als festangestellter Schreiber für Lou Levy. Damals bewunderte ich Bert Berns, diesen fabelhaften Songwriter, der „Hang On Sloopy“ und „Twist And Shout“ erdachte. Ich löste für ihn immer seinen Gehaltsscheck ein und brachte ihm das Geld zu Atlantic Records, wo er Produzent war. Er ermutigte mich und sagte mir immer, daß ich noch einmal eine große Nummer in diesem Business werden würde.

MW: Das hat sich erfüllt. Und wie managen Sie jetzt die größte Plattenfirma der Welt?

Morris: Die Universal Music Group, die Marktführer in jeder Ecke auf dem Globus sein wird, verkörpert das beste zweier Welten. In ihr vereinen sich die besten Executives, Künstlerkataloge und Geschäftspraktiken von PolyGram und der ehemaligen Universal. Die Zusammenführung der beiden Firmen bot uns die seltene Gelegenheit, eine neue Organisation aufzubauen, die zu einem profitablen Wachstum sehr gut in der Lage ist. Die UMG wird ein schlanker und flexibler Musikkonzern sein, der von den großen Einsparungen profitiert, während er weltweit einen starken lokalen Unternehmensgeist in seinen Management-Teams fördert.

MW: Haben Sie sich jemals vorgestellt, daß das ganze Vorhaben so erfolgreich sein würde?

Morris: Um bei der Wahrheit zu bleiben: Ich war schon immer reichlich unsicher, was Erfolg eigentlich wirklich ist. Mein Vater zum Beispiel war ein Rechtsanwalt mit schweren gesundheitlichen Problemen, der sich nicht wirklich gut als Versorger unserer Familie machte. Meine Mutter, eine Ballett-Lehrerin, war eigentlich diejenige, die für die Familie aufkam. Dennoch war mein Vater ein sehr freundlicher Mann, der sein Leben lang jeden nett behandelte. Und als ich heranwuchs, wollte ich genauso werden wie er, und das habe ich auch versucht. Als ich in diese Branche kam, traf ich viele kultivierte Leute, die sehr wohlhabend waren, deren Charakter ich jedoch verachtete. Diese Leute kamen niemals an meinen Vater heran, der in meinen Augen ein wirklich erfolgreicher Mann war. Bisher habe ich mir nie vorstellen können, daß ich am Ende eine Aufgabe wie diese gut erfüllen würde. Was ich nach wie vor wirklich möchte, ist, daß man mich als einen hart arbeitenden Mann in Erinnerung behält, der die Menschen nett und respektvoll behandelt hat. Was kann daran falsch sein?

MW: Ihr raketenhafter Aufstieg an die Spitze im Musik-Business begann, als Sie ihr Label Big Tree an Ahmet Ertegun, den legendären Gründer von Atlantic Records, verkauften. Mit ihm haben Sie dann 17 Jahre zusammengearbeitet…

Morris: Ahmet war ein gigantisches Plus in meinem Leben.

MW: Welche Lehren zogen Sie als einer von zahlreichen leitenden Managern, die dem internen Kampf bei Time Warner zum Opfer fielen?

Morris: Ich habe aus meiner Zeit bei Time Warner gelernt, daß du mit deinem Auto ganz ahnungslos die Straße entlang fahren kannst und dem Wagen vor dir plötzlich die Stoßstange abfällt und sich durch die Windschutzscheibe bohrt. Dann bist du tot. Was mir passierte, hatte nichts damit zu tun, wie gut ich meinen Job machte. An dem Tag, an dem ich meine Papiere im Personalbüro abholen mußte, gehörten Warner die Charts faktisch allein. Wir waren an der Spitze. Aber ich rede eigentlich nicht gern darüber. Es ist jetzt vorbei, Vergangenheit.

MW: Sie haben es überlebt, und nun sind Sie wieder aufgestiegen, um Universal zu leiten…

Morris: Mein Leben ähnelt einer Szene in einem dieser klassischen Horrorfilme: Der Typ ist tot und begraben, aber ganz plötzlich, wie aus heiterem Himmel, sieht man seinen Arm aus dem Boden herausschießen, und dann ist er wieder da. So sehe ich mich selbst, das bin ich.

MW: Edgar Bronfman Jr., der CEO der Universal-Mutterfirma Seagram, gab Ihnen einen enormen Vertrauensvorschuß, als er Sie als weltweiten Chef von UMG einsetzte. Sie haben einen großartigen Ruf in den USA, aber einige Leute stellen die Frage, ob Sie genug Erfahrung haben, um ein großes internationales Konglomerat zu leiten. Wie sehen Sie das?

Morris: Das ist großer Blödsinn. Können Sie mir einen einzigen Amerikaner nennen, der einen dieser großen Musikkonzerne leitet und viel internationale Erfahrung hat? Glauben Sie etwa, Tony Mottola von Sony fliegt jeden Monat nach Asien, um die Verkäufe in Thailand zu kontrollieren? Glauben Sie, Bob Daly von Warner Bros. weiß, welche Künstler Time Warner in Europa unter Vertrag nehmen soll? Glauben Sie, daß BMG-Chef Strauss Zelnick an den wöchentlichen Budget-Meetings in Brasilien teilnimmt? Ich nicht. Es ist hier wie überall: Man sucht sich jemanden, der die Kultur des jeweiligen Landes wirklich kennt und auch die internationale Seite des Geschäftes versteht. Dann delegiert man die Entscheidungsbefugnisse an ihn und an die Experten in den Ländern, die an ihn berichten. Wenn man die Richtige oder den Richtigen für diesen Job ausgesucht hat, klappt alles hervorragend. Und wir haben definitiv den Richtigen als International-Chef ausgesucht, nämlich Jorgen Larsen.

MW: Der sitzt in London und leitet alle Aktivitäten der Universal Music Group außerhalb Nordamerikas. Er hat darüber hinaus weltweit die Chefs aller Territorien ausgewählt…

Morris: Ich mag und respektiere Jorgen Larsen sehr…

MW: PolyGram teilte die Welt früher in fünf gleich gewichtete Territorien ein. Kritiker werfen der UMG nun vor, daß sie den Status der USA als Geschäftsterritorium über den des internationalen Arms gehoben hat. Besteht die Gefahr, daß Universal die multikulturelle Vision verdorren läßt, die PolyGram geholfen hat, zu einem weltweit führenden Unternehmen zu werden?

Morris: Das trifft zu 100 Prozent nicht zu. Das meiste Geld, das Universal verdient, kommt aus dem internationalen Geschäft. PolyGram hatte die außergewöhnlichsten Manager in allen Ländern, und wir haben alles getan, um sicherzustellen, daß sie nach der Fusion blieben und die Geschäfte am Laufen halten. Edgar Bronfman Jr. kaufte PolyGram, weil die Firma die weltweit führende war. Warum sollten wir also diesen Status aufs Spiel setzten? Hier in den USA funktionierten allerdings einige Sachen nicht, und es waren große Anstrengungen nötig, um sie zu reparieren. In der US-Division haben wir im Zuge dieser Fusion einige große Veränderungen vorgenommen.

MW: Diese Veränderungen lösten viel Kritik aus, vor allem daran, wie sich die Konsolidierung auf die Jobs und die Entwicklung von Künstlern in Zukunft auswirkt. Ist die Kritik berechtigt?

Morris: Ich denke nicht, daß es da draußen wirklich wasserdichte Kritik gegen unsere Umstrukturierungen gibt. Es ist immer hart, wenn jemand seinen Job verliert. Aber ich bin nach wie vor stolz darauf, wie gut die beiden Firmen in so kurzer Zeit zusammengewachsen sind. Natürlich wird es immer die zwitschernden Vögel geben, die darüber tratschen, wie die eine Person die andere haßt, wie schlimm die eine Sache ist oder die andere zum Scheitern verurteilt ist. Die Leute tendieren dazu, sich im Negativen zu ergehen, aber das ist die Natur unseres Geschäftes.

MW: Sie haben in ihrem Künstlerkatalog zahlreiche Superstars und halten einen Marktanteil von weltweit einem Viertel der Gesamtumsätze. Werden Sie nun weniger Künstler aufbauen, weil Sie zu sehr damit beschäftigt sind, etablierte Umsatzbringer zu halten?

Morris: Die meisten unserer Bestseller-Alben stammen derzeit von neuen Künstlern. Wir haben fast ein Dutzend neuer Acts in den Charts, darunter 98°, Juvenile, Eminem und die New Radicals. Die Newcomer sind das Lebenselixier dieses Geschäftes. Es stimmt, daß wir auch eine lange Liste von Stars haben. Aber wenn man dafür kritisiert wird, daß man Superstars hat, möchte ich wetten, daß sich unsere Mitbewerber liebend gern dafür kritisieren ließen.

MW: Sie haben auch einige sehr talentierte Mitarbeiter entdeckt, die auf ihre Art sehr erfolgreich wurden – etwa Jimmy Iovine bei Interscope, Sylvia Rhone bei Elektra sowie das komplette Team von Atlantic. Freut Sie das?

Morris: Das ist die Leistung, auf die ich am meisten stolz bin. Es freut mich außerordentlich, wenn ich intelligente und hart arbeitende Menschen unterstützen kann, die dann großen Erfolg haben. Tatsache ist, man kann nicht alles alleine machen. Wenn man älter wird, ist es ein schlechter Witz, zu glauben, man könne in einen Club gehen, sich dort mit ein paar jungen Leuten hinsetzen und verstehen, welche Musik warum toll ist und welche nicht. Das wäre nur Ego-Geplappere. Man benötigt Leute, die einem helfen. Und man muß an sie weitergeben, was man über die Jahre gelernt hat. Ich stelle mir die Musikindustrie wie ein Basketball-Team vor: Letztes Jahr waren die Chicago Bulls an erster Stelle, dieses Jahr stehen sie am Ende der Tabelle. Und es ist ganz klar, warum das so ist: Sie haben ihre drei besten Spieler verloren. Wenn du nicht die besten Leute hast, um deine Labels zu leiten, dann kannst du nicht die besten Künstler unter Vertrag nehmen. Und wenn du deine Künstler nicht dazu veranlaßt, ihre beste Musik zu veröffentlichen, wird niemand deine Platten kaufen. So einfach ist das.