MusikWoche

Recorded & Publishing

musikwoche.de: 2001 brachte eine beispiellosen Einbruch nicht zuletzt im Compilation-Business. Wo lagen die Ursachen?

Joachim Kirschstein: Die Krise der deutschen Musikindustrie, insbesondere der Marketing- und Media-Companies, war hausgemacht. Ignoranz und Pfründewirtschaft hatten die Branche und auch die UMG in eine bedrohliche Situation gebracht. Wenn die Mentalität des deutschen Beamtentums in einer Kreativbranche überhand nimmt, kann das nicht gut gehen. Natürlich haben wir mit schwierigen Marktgegebenheiten zu kämpfen. Aber selbstkritisch muss man mal anmerken: Sowohl die Brenner-Problematik als auch der Download-Boom haben uns nicht über Nacht getroffen. Die Reaktionszeiten auf neue Trends und Marktentwicklungen waren und sind erschreckend. Das zu ändern, sehe ich als eine meiner Hauptaufgaben.

mw: Woher nehmen Sie den Optimismus, dass noch in diesem Jahr eine Trendwende zu erreichen ist?

Kirschstein: Zur Zeit reden wir uns schlechter, als wir sind. Die gesellschaftliche Relevanz von Musik war noch nie sie groß wie heute. Wenn knapp 200 Millionen CDs selbst gebrannt und fast 500 Millionen Tracks downgeloaded werden, spricht das ja wohl eher für unsere Inhalte. Und da, wo die Emotionalisierung stimmt, kaufen die Leute auch heute noch lieber das Original. Denken Sie nur an die Erfolge mit den "Popstars"-Acts und an den Hype um Robbie Williams oder an den Boom, den wir aktuell bei den Musik-DVDs erleben: Wachstumsraten von über 300 Prozent und ein Upside-Potenzial, das noch gar nicht abzusehen ist. Der Markt ist also da. Was uns fehlt, sind neue Formen der Verwertung und Vermarktung. Und da sind wir jetzt dran. Speziell im Segment der Hit-Compilations kann nicht mehr viel bleiben, wie es war.

mw: Was heißt das konkret?

Kirschstein: Die Zeit der eindimensionalen TV-Vermarktung ist zu Ende. Was heute zählt, sind ganzheitliche Entertainment-Konzepte, die unsere Zielgruppen emotional binden. Die reine Aneinandereihung von Tracks ist kein Verkaufsargument, das uns noch nach vorn bringt. Unsere Marken müssen lebendig werden und den Konsumenten als Individuum ernst nehmen. Alle Marktstudien zeigen uns, dass einer der zentralen Gründe für das CD-Brennen die persönliche Musikauswahl ist. Wir wollen in diesem Jahr Produkt-Systeme einführen, die unseren Kunden endlich die Wahl geben, weiterhin die traditionelle Kopplung zu kaufen oder alternativ eine persönliche Zusammenstellung zu ordern, die frei Haus geliefert wird. Über eine Prepaid Card werden wir sicherstellen, dass bei dieser Entwicklung auch die Kraft und Kompetenz des traditionellen Handels voll wirksam werden kann.

mw: Herr Gersten, Sie sind neuer General Manager bei der UMG. Welche Aufgaben umfasst diese Rolle, welche Ziele haben Sie sich für diese Aufgabe gesteckt? Wie sieht die Aufgabenverteilung zwischen Ihnen und Joachim Kirschstein aus?

Christopher Gersten: Joachim und ich sind ein eingespieltes Team. Wir arbeiten seit nunmehr dreieinhalb Jahren sehr eng zusammen. Ich teile seine Vision für die UMG zu 100 Prozent, und natürlich werde ich ihn dabei unterstützen, diese in die einzelnen Bereiche der UMG hineinzutragen und dort auch operativ zu manifestieren. Bei einer Firma dieser Größe macht es durchaus Sinn, die Arbeit an der Spitze zu verteilen, zumal wir uns auch persönlich gut ergänzen. Dabei liegt mein momentaner Fokus sicherlich auf dem Auf- und Ausbau unserer New-Business-Aktivitäten wie mobile Mehrwertdienste oder P-CD.

"Alle Möglichkeiten optimal nutzen"

mw: Unter dem Dach der UMG sind jetzt neu auch die Abteilungen New Business und Family Entertainment integriert. Sind diese Divisionen als eigenständige UMG-Bereiche wie Polystar, Universal Marketing Services und Catalogue zu verstehen, so dass man jetzt von einer Fünf-Säulen-Struktur sprechen kann?

Gersten: Family Entertainment ist über Jahre hinweg als eigene Division gewachsen und wird auch als solche bei UMG integriert. Bei New Business ist das noch ein bisschen verfrüht. Hier gilt es jetzt, schnell neue Formate und Kanäle zu etablieren, um aus dem New Business ein Real Business zu machen. Wir haben uns entschlossen, den Bereich organisatorisch neben Marketing Services zu stellen, so dass dieser zukünftig Marketing Services/ New Business heißt. Wichtig dabei ist allerdings, die einzelnen Bereiche nie isoliert zu betrachten, sondern die zweifellos vorhandenen Synergien zwischen den einzelnen Abteilungen optimal zu nutzen und die Wachstumspotenziale voll auszuschöpfen.

mw: Welche Vorteile ergeben sich aus der neuen Struktur für die UMG insgesamt und für die neu angegliederten Bereiche New Business und Family Entertainment?

Gersten: Das langfristige Ziel der UMG muss es sein, ganzheitliche Entertainmentangebote sowie integrative Vermarktungskonzepte rund um unsere Marken zu schaffen. Dieser Strategie folgend ist diese Eingliederung nur zwingend logisch und konsequent, da die bestehenden Bereiche inhaltlich optimal ergänzt werden. Was New Business angeht, so findet dieser innerhalb der UMG die nötige operative Umgebung, um hoffentlich rasch zu gedeihen.

mw: Ist mit der Eingliederung des Bereichs Family Entertainment der Umbau der Marketing Group abgeschlossen?

Kirschstein: Wir können nur erfolgreich sein, wenn wir bereit sind, uns ständig kritisch zu hinterfragen. Wo es notwendig ist, müssen wir uns auch neu erfinden. Und da sehe ich uns auf gutem Wege. Bereits nach zwei Monaten haben Andreas Maass und Nidal Sadeq dem Catalogue Marketing ganz neue Perspektiven gegeben. Mit ihrem Team werden sie in diesem Jahr noch den Beweis antreten, dass mit der aktiven Inszenierung großer Katalogthemen neue Potenziale zu erschließen sind. Endlich herrscht hier das operative Denken, das notwendig ist, wenn man Märkte gestalten und nicht verwalten will. Und dass mein Führungspartner Christopher Gersten sein Business versteht, sieht man schon heute am Markterfolg unseres Ringtone-Anbieters Poptone. Wir sind immerhin der einzige Major, der mit diesem New Venture schon jetzt Geld im Mobile-Business verdient.

mw: Welche Stellung nimmt die Universal Marketing Group nach dem Zugang der neuen Abteilungen innerhalb der Universal Music ein? Ist sie jetzt die größte Division, gemessen an Mitarbeiterstab und Umsatzanteilen?

Gersten: Schon vor dieser Umstrukturierung war die UMG das größte Einzelunternehmen in Bezug auf Umsatz und Mitarbeiter. Dies ist für uns allerdings eher zweitrangig. Denn Fakt ist: Ohne die Labels und deren Repertoire sind wir nur bedingt aktionsfähig. Allerdings übernimmt das Unternehmen, besonders durch die Aktivitäten im Bereich New Business, eine aktive strategische Rolle für den Gesamtkonzern.

mw: Können Sie noch etwas genauer die Aufgaben und Ziele der Agentur Popstyle unter Stefan Schulz beschreiben, die ja als New-Business-Agentur für die UMG tätig sein soll? Welche Absicht steht hinter diesem Modell mit einer ausgelagerten Agentur?

Gersten: Wir begeben uns momentan in viele neue Geschäftsfelder. Dies erfordert ein erhöhtes Maß an Flexibilität und Geschwindigkeit, das in Konzernstrukturen nur bedingt möglich ist. Um diese Voraussetzungen zu gewährleisten, bauen wir uns ein Netzwerk von externen Partnern. Popstyle ist einer davon. Und mit Stefan Schulz haben wir jemanden gefunden, der diesen Ansatz geradezu verinnerlicht hat. Er wird uns mit seiner Agentur bei der Akquisition, Konzeption und Umsetzung einzelner Projekte unterstützen.

Im Gespräch: Joachim Kirschstein und Christopher Gersten, Universal Marketing Group